Der Management-Blog

Strategieentwicklung

Strategische Unternehmensführung – ein inflationärer Begriff

Von Siegfried Neubauer, 19.12.2017

Kaum ein Begriff im Management wird so häufig strapaziert und benutzt wie „Strategie“ oder „strategisch“. Und so häufig er genannt wird, so unterschiedlich sind die Bilder die dabei entstehen. „Wir brauchen eine neue Strategie“, oder „ dies ist eine strategische Maßnahme“ oder „strategisch gesehen ist das soundso...“ und viele weitere Statements könnte man hier nennen. Ist das schlecht? Nein, solange man dazu erklärt, „warum“ es strategisch ist.

Was kann eine Strategie eigentlich?

Strategie hat etymologisch seine Wurzeln in „Stratos – das Übergeordnete“. Eine Strategie zu verfolgen kann also heißen, aus einer Helikopterperspektive, mit Annahmen und mit dem Einsatz von Wissen über Zusammenhänge z.B. im Kampf, in einem Unternehmen, in einer Übernahme, im Gerichtssaal etc. Handlungen zu setzen, die, über mehrere operative Handlungen hinweg, ein gewünschtes Ergebnis erzeugen.

Folgt man dem St. Galler Ansatz für eine Strategie eines Unternehmen, so beschreibt diese ein gewünschtes, vielleicht ambitiöses, aber hoffentlich ein realistisches Bild der Zukunft des Unternehmens. Das könnte so klingen: „Unsere Strategie in den kommenden drei Jahren ist die Marktdurchdringung zur Erreichung der Marktführerschaft mit 20% Marktanteil“. Das Blöde dabei ist – wir wissen nichts. Wir wissen im engeren kognitiven Sinn nichts über die Zukunft - weder was in fünf Minuten passiert und nicht was in zwei Jahren passiert. Und schon gar nicht wie sich Kunden und Wettbewerber verhalten werden.

Annahmen und Prämissen – die Basis von Strategien

Was haben wir also? In der Erarbeitung von Strategien arbeitet man deshalb mit Trends, Hypothesen und Annahmen/Prämissen. „Wir gehen davon aus, dass die Bevölkerung in Wien in den kommenden fünf Jahren kontinuierlich mit 3% wachsen wird“ kann so eine Prämisse sein. Diese zu untermauern und logisch erscheinen zu lassen ist Strategiearbeit und genau dazu braucht es Analysen und Marktkenntnisse. Und es braucht den Einsatz von empirischem Wissen wie z.B. „Welche Mechanismen und Zusammenhänge hat man aus der Vergangenheit in unterschiedlichen Branchen und Industrien gelernt“. Das wird u.a. in der PIMS Studie ausgezeichnet beschrieben. Wäre man ein Bauunternehmen, könnte man aus obiger Prämisse nun einen Wohnbedarf sowie die notwendige Anzahl von neuen Miet-/ Kaufwohnungen, Schulen, Einkaufsmöglichkeiten etc. ableiten. Und darauf seine Strategie (Eintritt, Wachstum,...) aufbauen. Die Prämisse klingt also logisch und fundiert und wir bauen unsere Strategie darauf auf. Aber kommt es auch so? Das weiß man oft erst hinterher.

Ein tragefähiger Konsens entsteht meist aus einem anfänglichen Dissens

Vertritt man eine Prämisse und kann sie gut erklären, so gibt es oft auch eine gegenläufige Annahme oder Tendenz, die jemand anderer vertritt. Die Frage ist, wer hat die bessere Erklärung? Wer ist überzeugender? Wer hat die besseren Argumente? Und selbst wenn man sie hat, traut man sich diese standhaft zu vertreten? Viele Führungskräfte wissen, dass sie sich auf solche Strategiediskussionen gut vorbereiten müssen und, wenn sie einen Standpunkt vertreten, sie angreifbar sind. Man scheut mitunter diese Konflikte und tendiert zum Weg des geringeren Widerstandes. Das ist zum einen verständlich, bringt zum anderen aber nicht das gewünschte Ergebnis. Nämlich ein abgestimmtes und ausdiskutiertes strategisches Bild, auf das man sich als Managementteam geeinigt hat. „Ein tragefähiger Konsens entsteht meist aus einem anfänglichen Dissens“ beschreibt sehr schön, wie wichtig in der Strategiearbeit die Diskussion ist, wie wichtig unterschiedliche Meinungen sind und wie wichtig eine gute und strukturierte Prozess-Moderation ist.

In meinen nächsten Blog geht es darum, wie man eine Strategie strukturiert entwickelt – bleiben Sie dran!

Herzlichst Ihr

Geschäftsführender Gesellschafter acm quadrat
Berater, Speaker, Coach